二代目社長が継いでから変えたこと12社｜絞る3社・見せ方3社が最多、変えないと言葉にしたのは3社

二代目社長や三代目社長の「継いだあと」は、継ぐまでの話に比べて表に出てきません。何から手をつけたのか、どこを変えずに置いたのか。

Shikisaiのインタビューとラジオ記事から、家業を継いだ人が「継いでから何を変えたか」を具体的に語っている記事を12本選んで読み直しました。神奈川の運送会社、愛知の建設会社と和菓子店とガラス工事会社、富山の自動車ガラス店、福井の繊維加工会社、埼玉の部品メーカー、大阪の印刷会社、東京のガラスびん商社、石垣島の酒造、香川の食品会社、奈良の精肉店です。

並べてみて意外だったのは、作るものを新しく足したのは3社（藤間商事のプリント事業・松井板硝子店のカーフィルム・津田硝子のガラス再生品）だけだったことです。残る9社が変えたのは「誰に売るか」「何に絞るか」「どう見せるか」「どう教えるか」「何を変えないかの線引き」のどれかでした。商品を足した3社もこのどこかに入るので、12社が手を入れた場所は、この5つに分かれます。

そして変えないものを具体的に挙げていたのは3社です。うし源本店の「良い肉を追求する」、香川のしょうゆ豆メーカーの味と製法、大松運輸の創業時からの住宅分野。逆に伝統そのものを作り替える対象だと言い切っていたのが2社（新正堂・請福酒造）で、同じ「老舗を継いだ」立場から正反対の言い方が出ていました。この記事では、5つの型の順に12社を追いかけます。

はじめにお断りしておくと、代の数が記事にはっきり書かれているのは12社のうち8社です。残る4社（藤間商事・セントウェル印刷・大川硝子工業所・うし源本店）は「父が創業した会社」「先代から代々」という語り方で、何代目かは記事に出てきません。売上や社員数の数字も、本人が記事の中で話したものだけを使っています。

まず結論：12社が手を入れた場所は、5つに分かれた

読み直した12本を、継いでから手を入れた場所で分けるとこうなりました。

型	変えた場所	会社（継いだ人）
1	売り先（間に入っていた取引を自分で取る形に）	藤間商事／セントウェル印刷
2	扱うものを絞った（広げずに一つを尖らせた）	大松運輸／うし源本店／有限会社大橋
3	見せ方（パッケージ・売り方）を変えた	大川硝子工業所／新正堂／津田硝子
4	人の育て方と働き方	松井板硝子店／竹内組
5	変える／変えないの線を、言葉にして決めた	請福酒造／香川のしょうゆ豆メーカー

型2と型3で合わせて6社、つまり半分の会社は、商品そのものではなく「商品の範囲」か「商品の見え方」に手を入れていたことになります。1社が2つの型に当てはまる場合は、記事の中でいちばん長く語っていた場所に置きました。順に見ていきます。

型1：売り先を変えた——間に人が入っていた取引を、自分で取る形にした

いちばん大きな変化が出ていたのは、「誰から仕事をもらうか」を変えた2社でした。

福井県福井市で繊維加工とアパレルプリントを手掛ける藤間商事の藤間泰光さんが継いだのは、父が創業した葬儀幕の加工会社です。当時は葬儀用の幕の注文が全体の95％くらいで、寺や自宅、公民館での葬儀に幕を吊り、終われば外して使い捨てる形だったため、ものすごい数が出ていました。それが2000年くらいから変わります。セレモニーホールが増えて“吊りっぱなし”の形になり、仕事の需要も少なくなっていきました。

新しい事業を探した期間は、7〜8年におよんだといいます。

「ヒートカットという技術を使って何かできないかと探していましたが、継続的な案件はなく、“どうしよう”という日々でした」

転機になったのは、2020年に始めたオリジナルプリント事業でした。知り合いに相談して提案を受け、Tシャツやバッグにプリントをして納品したときの反応が、それまでの仕事と違ったのです。

「納品したときに『こんなの欲しかった』とすごく喜ばれ、今まで経験したことのない喜びでした。繊維事業は中間業者との取引で直接エンドユーザーと接しないので、その声が衝撃でしたね」

同じ構図が、大阪で創業68年の老舗印刷会社・セントウェル印刷の中井利夫さんの話にも出てきます。父が昭和31年に始めた印刷会社に戻り、代表になるタイミングで社名を変えた人です（中央の「center」と井戸の「well」から付けた名前だといいます）。バブルのころは不動産に連なる印刷の仕事で潤いましたが、崩壊のあとに代理店経由の取引の危うさを知り、そこから営業方針を変えました。

「バブルの教訓としてはとにかく直取引が大事だと思って営業方針を変えたりしました」

その後にファックスDM、さらに印刷会社がまだ持っていなかった時期のホームページへと手を広げ、いまはこちらから営業することはほとんどなく、問い合わせから仕事が成り立っているといいます。

2社の違いにも触れておきます。セントウェル印刷が作っているものは継いだときと同じ印刷物ですが、藤間商事は繊維事業を残したまま、プリントという商品をもう一本足しました（冒頭で「作るものを足した3社」に数えたのはこの理由です）。それでも2社が最初に動かした場所は同じで、間に誰が入るか、でした。

型2：扱うものを絞った——広げるのではなく、一つに尖らせた

次に多かったのが、商品や分野を増やさずに絞り込んだ3社です。

神奈川県で3拠点を展開する大松運輸の2代目社長・仲松秀樹さんは、2006年に33歳で社長に就任しました。全国に約6万3000社もの運送会社があるなかで打ち出したのは、創業時から手がけていた「住宅建材に特化した運送会社」という看板でした。住宅建材の配送は現場に置くだけでなく保管場所の中まで運び入れる仕事で、誰もいない現場でキーボックスを開けて運ぶため信頼がないとできません。

「ニッチだし、なかなかできる運送会社がないんですね。ここを尖らせようと思ったんです」

創業の経緯からして住宅分野の配送だった会社です（父が1台のトラックでシステムキッチンを運ぶ仕事から始めた、と記事にあります）。つまり仲松さんが変えたのは事業の中身ではなく、それを外に見せる形と、受ける体制のほうでした。社員は20人規模から120人規模になっています。

創業明治19年の老舗「うし源本店」の瀧口社長が語ったのは、2000年初頭に決めた方針でした。扱う肉の等級を、一つに絞るというものです。

「当時A5ランクしか扱わないという判断は画期的でもありましたが、無謀にも思える判断でした」

扱う範囲を狭めたことが、すき焼き・しゃぶしゃぶ・ステーキと料理に応じて最高級の肉を出せる形につながった、という説明です。

埼玉県坂戸市でプラスチック部品を製造する有限会社大橋の大橋康文さんは、1971年創業の会社の二代目として2008年に代表に就きました。材料はすべてプラスチックで、金属の部品は一切作りません。もともとは銅の加工から始まり、鉄・アルミ・ステンレスと金属全般に広がり、やがて仕事の中心がプラスチックに移ったところで専門に特化した——この絞り込みは父親の決断だったと記事にあります。

大橋さんが足している絞り方は、材料ではなく仕事の難しさのほうでした。近年は人工呼吸器や保育器の部品といった医療機器の仕事が増えていて、その理由をこう語っています。

「要求が高くなれば、嫌でも会社の技術力は上がる」

扱うのは最小で直径4ミリほどの部品で、すべての作業に拡大鏡を使うといいます。絞る方向が「材料」から「要求の高さ」に変わった例として読めます。

型3：見せ方を変えた——モノより先に、価値の見え方を作り替えた

3社が手を入れたのは、モノそのものより「どう見えるか」でした。新正堂は製法にも手を入れていますが、売上の話として語っていたのはパッケージのほうです。津田硝子は廃材を商品に変えているので、冒頭の「作るものを足した3社」にも数えています。

1916年から東京すみだでガラスびん容器を手がける大川硝子工業所の大川岳伸さんは、家業に入ってしばらく「継ぐ」ことを意識していなかったと率直に話しています（働き始めて14年ほど、最初の3年はぼーっとしていた、と）。看板商品がないことに手をつけようとしたとき、ぶつかったのは金型の費用でした。

「ガラスびんでオリジナルの形状で作ろうとすると、金型に莫大な費用がかかるんです。一から作るのは、当時の会社の資金では到底不可能で」

そこで選んだのが、もともとあった地球びんなどをBtoC寄りにリブランディングするという手でした。

「ならばモノはそのままで、価値の部分を再構築し、パッケージをリデザインしようと考えたんです。そうすれば、同じモノだったとしても新商品だ！と」

1912年創業の和菓子店・新正堂の3代目、渡辺仁久さんも、変えた場所はパッケージでした。義理の息子として家業に入った人で、これまでに約120種類の商品を開発したといいます。

「特に、商品のデザインやパッケージに工夫を凝らし、売り上げを上げることができました」

同時に製法にも手を入れています。伝統的には小豆を一晩水に浸けてから炊きますが、同店では沸騰したお湯に直接入れて短時間で炊き上げる方法をとっている、という話です。その理由の説明が、この型のなかでいちばんはっきりしていました。

「鎌倉時代から続く方法・伝統というのに固執するのは合理的でないと思いますね」

名古屋で創業67年目のガラス工事会社・津田硝子の三代目、津田慎介さんが見せ方を変えたのは、商品ではなく廃材でした。会社に戻って倉庫のガラスの多さに気づき、これから現場に出るものだと思っていたら逆で、建設途中で仕様変更になり「もう要りません」と言われた新品のガラスだったといいます。材料代を払ったうえに処分費も払う状態だったものを、アクセサリーやアート作品として出す形に変えました。戻る前に名古屋の別のガラス会社で3年間修行した人です。

型4：人の育て方と働き方を変えた

残る2社が手を入れたのは、商品でも売り先でもなく、社内の進め方でした。

富山県で創業昭和6年、自動車ガラスで県内7割のシェアを持つ松井板硝子店の三代目・足立一男さんがやめたのは、職人に任せる従来の育て方でした。「自分の背中を見て後輩を育てる」というやり方では、若い人が入ってきても何をやっているのか分からない状態になり、分からないまま進めれば職人の側もいらだつ。そこで取った手が、全員にスマートフォンを持たせることでした。画像を見せながら伝えれば分かる、という考え方で、モニターも導入し、訓練はすべてZoomで行う形に切り替えたといいます。

同社のもう一つの柱であるカーフィルムは、経営者ではなく社員が中心になって始まった事業です。富山では雪でガラスが割れ、冬と夏で売上が半分ほど違い、夏場は人が余る。それを変えたいと考えた社員から立ち上がった事業で、まず品質要求の高い法人で鍛えてもらう方針をとった、と記事にあります。

愛知県安城市の建設業・竹内組の竹内一歩社長は、父が代表だった会社に入り、役員時代に初めて黒字化を達成しています。代表になってからの変化について、こう語っています。

「やはり代替わりしてから変化は加速していますね。就業形態の見直しとか、制服やヘルメットを統一したりとか。会社のブランド力を上げるというのは意識しました」

採用の入口も変えました。求人を出しても反応が景気に左右されることに気づき、プロモーション動画の提案を受けるのではなく、自由度を高くするためにTikTokなどのSNSを自分でやる道を選んでいます。

「もう今うちの現場にいる社員はみんなSNS経由で集まってきてくれています」

動画で意識しているのは「とにかくリアルを伝えること」で、SNSを見て入ってきた人がギャップを感じずに働けるようにするためだといいます。40年弱、二代にわたってやってきた会社です。

型5：変える／変えないの線を、言葉にして決めた

最後の2社は、変えるものと変えないものの線を、自分の言葉で引いていました。おもしろいのは、引いた線の向きが正反対だったことです。請福酒造は「伝統は守るものではなく使うもの」と言い、しょうゆ豆のメーカーは「味と製法は動かさない」と言う。どちらも老舗を継いだ立場からの発言でした。

表の型は「変えた場所」で分けているので、冒頭で挙げた「変えないと言葉にした3社」は型をまたいでいます。うし源本店と大松運輸は型2、しょうゆ豆のメーカーがこの型5です。

1949年創業、石垣島の請福酒造で３代目として酒造りをする漢那さんは、大学卒業後に実家に戻り、30代前半で「来月から社長やりな」と言われて代替わりしたと話しています。会社の姿勢として大事にしてきたのは、新しいものを作ることでした。

「新規で事業や物事を進めるときに、できないことが出てきて壁にぶつかった際、できない理由や仕組みを、できる仕組みに変えてきたっていうのがあります」

その延長で、100年前までは沖縄で普通に飲まれていて消えていった芋酒を、IMUGE.として復活させています。そのうえで伝統についてこう言い切っていました。

「伝統っていうのは守るものじゃないから、伝統は使って作っていかないといけないと思っています」

祖父が58年前に創業した香川のしょうゆ豆メーカーを、35歳で3代目として継いだ平山社長は、逆の側に線を引いていました。しょうゆ豆の味付けに使う材料はシンプルで添加物も使っていないため自然な味がする、と説明し、製造方法は企業秘密だと笑っています。記事の中で理由を述べているわけではありませんが、変えない対象として挙げたのは味と製法でした。代替わりは父から2〜3年前に話が出て準備したもので、引き継ぎがあったぶん業務の変化は少なかったといいます。

「引き継ぎをしていたので、業務についてはあまり変化はなかったのですが、責任やプレッシャーはすごくありました」

これから変えるものとして挙げたのは、地元の素材を使った商品を広げること、そして海外への販路でした。

自分の手元から先に変えた3社

12本のうち、社員にやり方を変えてもらう前に、自分の側の道具や数字の扱いを動かした話をしていたのが3社です。

竹内組の竹内社長が先に動かしたのは、数字の出し方でした。役員になった当時は赤字で、突然黒字になったのではなく、徐々に赤字幅が減りながら転換していったと説明しています。営業感覚と金銭感覚が研ぎ澄まされていったこと、自己修正しながら数字の出し方を試行錯誤したことが要因だったという話です。初めて黒字になったときには「重圧から少しだけ解放されたような感覚になった」といいます。

「自分のレベルが上がらないと会社のレベルが上がらない」

セントウェル印刷の中井さんは、人の扱い方そのものを入れ替えた話をしています。前職の大手では配置換えで人を入れ替えるやり方が普通で、自然とそういう使い方をしていた。中小企業家同友会に入って学んだのは「人を育てることによって、会社を大きくする」ということで、はじめは自分も反発していた、といいます。それが分かってくると会社組織がうまく回るようになり、経営も安定してきたと実感した、という順番でした。

松井板硝子店の足立さんのスマートフォン導入も、同じ場所の話です。職人の世界で育った人ほど抵抗がありそうなところを、早くから切り替えていったと記事にあります（いつ切り替えたかは記事に書かれていません）。

3社が動かした場所を並べると、竹内組は数字の出し方、セントウェル印刷は自分の人の使い方、松井板硝子店は伝える道具です。いずれも相手の仕事ぶりではなく、自分が握っているものでした。ここからは編集部の読みですが、継いだ人がすぐ着手できるのはこの範囲だったのだろうと思います（本人が順番を意図として語っているわけではありません）。

12社から読める、変える場所の順番

12本を並べて見えたことを、編集部の言葉で3つに整理します。経営の正解ではなく、記事に出てきた順番の話です。

1つ目。新しい設備の購入が出てくるのは、12本のうち2社だけでした。 藤間商事のプリンター（2020年10月末に導入。補助金が採択され、2025年12月に新しいプリンターが入ると話していました）と、松井板硝子店のスマートフォンとモニターです。残る10社の話は、売り先・見せ方・社内の進め方から始まっています。大川硝子工業所が金型の費用に手が出せずパッケージのリデザインへ回ったように、お金のかかる場所を避けた例もありました。

2つ目。変えないものを具体的に挙げていたのは3社でした。 うし源本店の「良い肉を追求する」は先代から代々受け継がれてきたものだと説明され、その内側でA5ランクに絞る判断が出ています。しょうゆ豆のメーカーは味と製法を動かさないと話したうえで、売る先を広げる計画を語っていました。大松運輸は創業時からの住宅分野を残し、その看板の見せ方と社内の体制を変えています。残りの9社は、変えない対象を名前では挙げていません。新正堂と請福酒造にいたっては、伝統のほうを作り替える対象として語っていました。

3つ目。人の育て方と働き方は、取引先の同意を取らずに自社の中だけで決められる場所でした。 松井板硝子店のスマートフォンとZoom、竹内組の制服とSNS、大松運輸が「組織化」と呼んだユニフォームや理念の整備。いずれも取引先に相談せずに決められる範囲の打ち手でした。入ったあとの定着の打ち手は、別のまとめ「社員の定着を意識した取り組み12社」に12社分を並べています。

継ぐまでの話は、別のまとめにあります

この記事は「継いだあと」に絞りました。継ぐと決めるまでの経緯、家業に入る前の仕事、社名に込められたものは、それぞれ別の記事に分けています。

• 「継ぐつもりはなかった」——家業を継いだ地域の経営者12人に共通していたこと
• 家業を継ぐ前の仕事は、無駄になっていなかった｜異業種から入った13人の取材まとめ
• 社名は、仕事の中身を説明していなかった｜名前の由来を語った12社のまとめ
• 100年続いた会社ほど、中身を入れ替えていた｜創業100年以上の8社が変えたもの・変えなかったもの

12社の記事はいずれもShikisaiのインタビュー記事とラジオ番組の記事に全文があります。本文中の発言・数字はすべて各記事で本人が語った範囲のもので、売上や社員数の推移を独自に集計したものではありません。