社員の定着を意識した取り組み12社｜休み方・評価・伝え方を、5つの型に分けて読み直した

社員の定着を意識した取り組みを調べると、たいてい制度の一覧が出てきます。週休3日制、評価制度、資格取得支援、福利厚生。では実際にそれを入れた会社は、どの順番で何をやったのか。

Shikisaiのインタビューとラジオ記事から、人が働き続けられる職場をどうつくっているかが語られている記事を12本選んで読み直しました。愛知の鍼灸接骨院、神奈川の運送会社、広島の薬局、東京の製造業、愛知の建設会社、福祉の事業所、そして組織づくりを外から支援する会社。業種も規模も揃っていません。

はじめにお断りしておくと、これは定着率や勤続年数を比べた記事ではありません。各社の離職率は記事に出てきませんし、12本のうち4本（識学・鳳総合研究所・ラシク・OKS国際事業協同組合）は自社の定着実績ではなく、組織を外から支援する立場からの話です。ここで集めたのは、本人が「人が続けられるように」と考えて打った手の中身だけです。

それでも並べてみて意外だったのは、12社のうち6社が、お金や休みそのものではなく「相手に何を伝えておくか」に手を入れていたことです。期待していることを先に文字にする、業績を毎月全員に開く、入る前に現場のリアルを見せる、守ってほしいルールを面接で伝える。そして12社のうち4社では、その伝える時点が「入る前・始まる前」に置かれていたと記事に書かれていました。この記事では、12社の取り組みを5つの型に分けて追いかけます。

まず結論：12社の取り組みは5つの型に分かれた

読み直した12本を、やっていたことで分けるとこうなりました。

型	やっていたこと	記事
1	休み方と手当を「選べる形」にした	青木浩平さんの3院／大松運輸
2	期待していることを、先に文字にした	ナーシング／識学＊／鳳総合研究所＊
3	会社の数字と現場の実態を、隠さず出した	旭東ホールディングス／竹内組
4	人間関係の約束を、制度として置いた	MSファーマシー／ラシク＊
5	覚えることを、個人の記憶に預けない	アイメックス／マロー・サウンズ・カンパニー／OKS国際事業協同組合＊

＊印の4社は、自社の定着実績ではなく、他社の組織づくりを支援する立場からの話です。

型1だけが「制度を足す」話で、残りの4つは「もともとあった情報や約束を、見える場所に出す」話でした。順に見ていきます。

型1：休み方と手当を「選べる形」にした

いちばん分かりやすいのは、休みと手当の設計です。ただし12社の中でも、この型は「一律に増やす」やり方をとっていませんでした。

愛知県岡崎市と豊橋市で鍼灸院・接骨院を3つ展開する青木浩平さんのところは、受付スタッフを含めて25人。この回のテーマは施術ではなく、スタッフの働き方でした。同院では自分の好きな勤務体系を選べる体制になっていて、その一つが週休3日制です。たとえば金・土・日を休むという設定も可能で、週休2日制を選ぶこともできます。

残業もほとんどありません。接骨院は8時に受付が終わりますが、8時5分に患者さんがいなければ、すぐ閉めて帰ってよいという運用です。青木さん自身から「もういいよ、帰って」と促すこともあるといいます。この環境に最も驚くのが、中途採用で入ってきたスタッフでした。

「本当に、この6時に家に帰っていいのかな」

この方針は開業当初から決めていたものでした。理由は青木さん自身の経験にあります。関西などで働いていた頃、業界には「先生が施術をしていると、残っていないといけない」という慣習がありました。

「なんで残っていないといけないんだろう」

もう一つ、同院が力を入れているのが福利厚生で、掲げるテーマは「公平」です。ここでいう公平とは、全員に同じものを配ることではありません。個々の状況や必要に応じて、支援や条件を調整することだと青木さんは定義します。具体例として挙げられたのが、結婚と出産でした。子ども手当（1人あたり1万円）、専業主婦手当（働けない場合に3万円）、入学祝い手当。いずれも上限はあるものの、ライフステージの変化を金銭面で受け止める設計です。

背景には、業界でよく聞く「結婚して子どもが生まれて、この企業ではやっていけない」という話がありました。良い職場で働いていても、生活のほうが理由になって続けられなくなる。その不安を、制度の側で先に埋めておく、という考え方です。

神奈川県で3拠点を展開する大松運輸の2代目社長・仲松秀樹さんは、同じことを「組織化」という言葉で語っていました。

そして残業なし、週休2日、有給取得が当たり前の労働環境をつくると同時に、会社のユニフォームを作り、企業理念やビジョン、ロゴマークをホームページで開示するなど、この時期に会社を組織化しました。

労働環境の整備と、理念・ロゴの開示が同じ段落に並んでいるのが特徴的です。同社は2020年以降「よこはまグッドバランス企業」の認定を継続して取得していますが、その理由の二つ目として挙げられたのも、社内ではなく家族に向けた言葉でした。

もうひとつは、従業員とその家族である奥さんや子どもに、安心して勤められる会社だと思ってもらうためです。

人数そのものが制度として効いている、という話も出てきます。

従業員が約120人いる分、誰かが休んでもほかの人員でカバーしやすい環境で、長時間勤務になりがちな運送業の中でも休みを取りやすく、残業も少ないほうですね。

同社は社会人アスリートの採用にも力を入れていて、バランスを考えたシフトを組んで競技と仕事の両立ができるようにしています。配送という仕事が1日できちっと終わり、次の日に持ち越さない点で相性がいい、という説明でした。休みを増やしたのではなく、仕事の切れ目に合わせて働き方を選べるようにしたという点で、青木さんの3院と発想が重なります。

型2：期待していることを、先に文字にした

2つ目の型は、評価や等級の話です。ただし12社の語り口は「評価して処遇を決める」ではなく、「何を期待しているかを本人に見えるようにする」でした。

障害福祉を手がけるナーシングの鈴木さんは、2024年度の働きがいのある会社ランキング（小規模企業）でトップ100に入ったことに触れたうえで、制度の効き方をこう説明します。

人事評価制度により、自身が会社から何を期待されているのかが明確になっているため、抜擢人事や昇格昇進のスピードが速いことも特徴として挙げられます。

同社にはVALUESとして6項目（信頼と敬意／真摯さ／感謝／向上心／リーダーシップ／一致団結）が掲げられています。これも評価のためではなく、迷ったときの基準として置かれていました。

業務中に判断に困ったときは、VALUESに基づいて判断してもらっていて、この基準があることで、メンバーが安心して働けると考えています。

同じ「明確さ」を、外から組織に入って整える立場で語っていたのが識学の安藤広大さんです。導入では最低1年間伴走し、ルール整備、会議設計、評価制度、目標設定を順に整えていくといいます。その結果として語られたのは、意外にも時間の話でした。

しかし、責任の範囲と期待値が明確になると、社員は余計な判断をせず、成果に集中できるようになる。結果として行動量が増え、業績の改善につながります。

営業であれば訪問数や提案数が増えますし、バックオフィスであれば業務の滞りが減り、残業時間が短縮されます。

役割が曖昧なままだと、どこに力を注ぐべきか分からない。残業が減る理由をここに置くのは安藤さん（識学）の説明であって、第三者が検証した数字ではありません。それでも、決まっていないことが時間を使わせているという見方は、型1で見た「もういいよ、帰って」――帰ってよい時刻をはっきりさせる――という運用と同じ向きを向いています。

人事戦略の領域で株式会社 鳳総合研究所を立ち上げた高木社長は、その明確さを新入社員の段階から始めるべきだと述べていました。

人が育ち、活躍する環境を企業が作っていくために、新入社員の頃から「何の為に、誰の為に、この会社にジョインし、今、何を組織から期待され、何が自分を動かす原動力になっているのか」を問い続け、職業使命感を持ち続けることが大切です。

あわせて挙げられたのが「公平かつ公正で合理的、客観的な人事評価制度を整えること」。青木さんが手当の設計で使っていた「公平」という語が、ここでは評価の設計で出てきます。同社は1on1を支援するツールも展開していて、1on1について「もはやビジネスフィールドの公用語になりつつあります」と述べていました。

型3：会社の数字と現場の実態を、隠さず出した

3つ目は、12社の中でもっとも徹底していた型です。

食品添加物メーカーを継いだ3代目で、現在は旭東ホールディングスを率いる田口貴之さんが最初にやったのは、制度でも手当でもなく、業績の共有でした。それまで同社では業績の開示をしていませんでした。

でも、経営の数字が見えていれば、財務状況が分かる。財務状況が分かれば、どれくらい還元できるのかも理解してもらえる。だから最初にやったのは、今の業績がどういう状態なのかを毎月共有することでした。月末で締めたら、翌月の2営業日目に月次会を開いて、全従業員を集めて情報を共有する。それまでの65年間とは全く違うやり方です。

取材時点で、この月次会は66回目を数えていました。社員の反応について聞かれた答えが、この記事でいちばん短く、いちばん効いています。

共有されていること自体が、信頼につながっていると思います。この経営者は嘘をつかない、と。

共有を始めたあとに、粗利の使い道にもルールが置かれました。

稼いでくれた粗利は、僕がポケットに入れるのではなく、営業利益の35%を社員に還元するというルールを決めました。僕が勝手に使うこともありません。稼いだ分が、しっかり賞与として社員に返る仕組みができてきました。

順番としては、まず毎月の開示があり、そのあとに配分のルールが決まっています。田口さん自身の説明も「経営の数字が見えていれば、財務状況が分かる。財務状況が分かれば、どれくらい還元できるのかも理解してもらえる」で、開示が先、還元の話は後という並びでした。12社の中では、このあとに見る「先に伝えておく」型とは逆の順番で、開いたあとに約束を足していった例になります。

同じ「実態を出す」を、入社前に向けてやっていたのが愛知県安城市の竹内組・竹内一歩社長です。同社はSNSで現場を発信していて、今いる社員はみんなSNS経由で集まってきたといいます。動画で意識していることを聞かれた答えが、定着の話でした。

とにかくリアルを伝えることを意識しています。着飾ることもできてしまうと思うんですが、ギャップがあってはいけないので。私自身も、社内の雰囲気もリアルを伝えています。SNSを見て入ってきた人が、ギャップを感じずに、辞めずに働きやすいような実態を伝えるのが大事だと思っています。

採用広報の話に見えて、中身は「入ってからの落差をなくす」という定着の設計でした。同社が業界で差がつくポイントとして挙げたのも、派手な施策ではありません。

安定した給料と福利厚生というのは、他とは違うポイントかなと。

型4：人間関係の約束を、制度として置いた

4つ目は、制度の対象が「仕事」ではなく「人の間」に向いている型です。

広島で9店舗の薬局を展開するMSファーマシーの宮本誠二さんが挙げたのは、業務のしんどさではありませんでした。

「人間関係で揉めるしんどさは、他の業務のしんどさの比にならない」

そこで同社では、悪口と陰口を一切禁止にしています。注目したいのは、それを面接の段階でも必ず伝えるルールにしている点です。入ってから教える社内規則ではなく、入る前に渡す条件にしている。あわせて挨拶・笑顔・感謝の3つを求め、帰るときも「お疲れ様」だけでなく「今日もありがとうございました」で帰る、としています。

もう一つ設けたのがホットラインでした。何かあれば直接自分に言ってほしい、すぐ対応するから、という窓口です。これがあるだけで安心感が生まれたといいます。薬局は薬剤師ありきの事業で、「いかに守り、働きやすくするか」が経営そのものに直結する、という説明でした。

関係のつくり方を、研修の設計として外から持ち込んでいたのがポジティブ心理学をベースにした人財育成プログラムを手がけるラシクの黒野代表です。滋賀県老人福祉施設協議会の会員施設向けプロジェクトで、最初にやったことがこれでした。

まず実施したのは、心理的安全性の確保です。プログラムには12人の参加者がいたのですが、学び始める前に自己紹介ではなくお互いにインタビューして紹介しあう他己紹介をしてもらいました。

いきなりスキルを教えず、先に場の安全を作る。順番が型3の「先に開示する」と同じ形をしています。2年間のプロジェクト後のアンケートには、こうした声が並んだといいます。

「強みを相手に伝えられるようになった」「感謝を口に出すことが増えた」「今まで一人で頑張っていたが、人に頼ることもできるようになった」

参加者の一人は、プロジェクト参加中に結婚し、家庭と仕事の両立に悩んだ末、雇用形態をパート社員に変えてでも働き続ける決断をしたそうです。

「このプロジェクトに参加していなかったら多分辞めていた」

12社の中で、働き続けた本人の言葉が残っているのはこの1件だけです。参加者1人の振り返りなので、これをもって定着の要因が決まるわけではありません。ただ本人の言葉からは、雇用形態を選べたことと、仕事の意味づけを考え直したことが背景にあったと読めます。

型5：覚えることを、個人の記憶に預けない

最後の型は、いちばん地味で、いちばん再現しやすいものです。先にお断りしておくと、この型の3本は定着そのものを主題にした記事ではありません。アイメックスはSDGsアワード受賞の紹介記事、マロー・サウンズ・カンパニーはケアマネージャーという職種の解説記事、OKS国際事業協同組合は外国人材の受け入れ設計の記事です。ここで引用するのは、そのなかで「人が続けられるようにする」ことに触れていた箇所だけになります。

東京都墨田区の製造業・アイメックスは、すみだSDGsアワード2025の受賞企業に選ばれました。従業員数は56名（2024年2月現在）。評価されたのは派手な施策ではなく、同社の記事が「個人の努力に依存させない設計」と呼んでいる部分です。

実証試験による性能データの蓄積、標準作業書の整備、5S改善活動、ISO運用、人材育成。これらを一体として進めることで、省エネや効率化が「その場限り」で終わらない仕組みを構築してきた。

取り組みの一覧の中には、人に関する項目も並んでいます。「人材育成・環境管理：基礎技術研修・テストリーダー育成プログラムの導入」。教える人を育てるプログラムが、設備更新やマニュアル整備と同じ列に置かれているのが同社の特徴です。

ケアマネージャー事業所を運営するマロー・サウンズ・カンパニーの田中さんも、同じ組み合わせを選んでいました。

マロー・サウンズ・カンパニーでは月に一度の社内研修を実施し、報酬改定や医療知識の習得など、ケアマネージャーのスキルアップを支援しています。さらに業務マニュアルの整備やAI活用の検討も進め、長期的に安心して働ける職場環境を目指しています。

研修とマニュアルとツールが、「長期的に安心して働ける職場環境」という一つの目的の下に並んでいます。田中さん自身が経営者でありながら現場に立ち続けているのも、制度改正の最新情報をいち早く現場に共有し、教育や支援を直接行うためでした。

育てる時間そのものを設計に入れていたのが、外国人材の受け入れを20年以上続けてきたOKS国際事業協同組合の村長人之さんです。建設分野では技能実習が5年まで延長され、その後も特定技能として働き続けられる道が開かれました。

これにより、企業側も「育てる前提」で人材を受け入れられるようになりました。

3年で帰国する前提では、技術も日本語も十分に定着しません。5年、10年と働けることで、現場の中核人材として成長していきます。

村長さんが掲げていたのは「企業と外国人、双方が成長する循環をつくることが重要です」という考え方でした。在籍できる期間が延びたことで、教える側の計画が変わった。どれだけ一緒にいられるかが決まって初めて、育成の設計ができるという順番です。

12社を並べて見えたこと

5つの型を通して読み直すと、共通していたのは制度の中身ではありませんでした。

ひとつは、順番です。青木さんは開業当初から週休3日を決めていました。宮本さんは陰口禁止を面接の段階で伝えています。黒野さんはスキルを教える前に心理的安全性を置き、村長さんは在籍できる年数が延びてから育成を設計しました。「伝える時点」が始まる前に置かれていたと記事から読み取れるのは、この4本です――青木さん（開業当初から決めていた）、宮本さん（面接の段階でも必ず伝えるルール）、黒野さん（学び始める前に他己紹介）、竹内社長（入社前にSNSで実態を見せる）。村長さんの場合は伝える順番ではなく、在籍できる年数が延びたことで育成の計画が立つようになった、という設計の順番でした。一方で12社すべてがこの形だったわけではなく、田口さんのように、まず毎月の開示から始めて配分のルールを後から足した例もあります。

もうひとつは、何を伝えておくかです。お金や休みを増やすのではなく、相手に渡す情報のほうに手を入れていたのは6社でした。内訳は、期待していること（ナーシング・識学・鳳総合研究所の3社）、会社の数字（旭東の1社）、現場の実態（竹内組の1社）、守ってほしい約束（MSファーマシーの1社）です。残る6社はそれぞれ別の層にあります。青木さんの3院と大松運輸は休み方と手当そのもの、ラシクは場のつくり方、OKSは育てる時間の設計、アイメックスとマローは手順と教材の整備で、後者2社は前述のとおり定着を主題にした記事ではありません。働く人の側から見れば、情報を渡しておくというのはこの先どうなるかが分かる、ということです。

そして、12本を通して引用できた打ち手の多くが、数えられる形をしていました。帰ってよい時刻、手当の金額（子ども手当1万円・専業主婦手当3万円）、月次会の回数（66回）、面接で伝える禁止事項、月1回の社内研修、標準作業書。やりがいや社風といった言葉もたしかに出てきますが、本人が確認できる形で置かれているもののほうが、引用として拾える量は多くなりました。これは12社の経営方針の比較ではなく、あくまで記事に残っていた語りの傾向です。

青木さんが語った「公平」の定義を、もう一度置いておきます。全員に同じものを配ることではなく、個々の状況や必要に応じて支援や条件を調整すること。12社の制度の種類はばらばらでしたが、その人の事情が変わってもここで続けられると伝わる形にしておく、という方向だけは、どの記事からも読み取れました。

働き方そのものを選び直した人たちの記事は二拠点で働く人のまとめに、教える側に回った人たちの記事は教える仕事のまとめにまとめています。

この記事で読み直した12本

• 青木浩平が掲げる「公平」という福利厚生（鍼灸接骨院の働き方）
• ニッチで地域の一番になる。成長を続ける大松運輸が追求するビジネスとその想いとは
• 「今その人に必要な心ある支援を」ナーシングが徹底する価値の提供と組織の在り方とは
• なぜ識学は企業を強くするのか──安藤広大が語る“誤解を消す組織”のつくり方
• 古くて新しい概念「絆ポイント」から目指す個の力を最大限に生かした社会づくり
• 「会社を売る」のではなく、「後継ぎを迎える」｜旭東ホールディングス株式会社・田口貴之
• 竹内組・竹内一歩社長に聞く｜建設業の働き方と経営改革
• 宮本誠二（MSファーマシー）とは？25歳で人生設計、39歳で独立した薬局経営
• 「こんなに刺激的で実用的な研修は初めて」LACIQUE（ラシク）黒野代表のチームビルディングプログラム
• 特別なことをしない、持続可能な選択〜すみだSDGs準アワード受賞企業〜
• ケアマネージャー（介護支援専門員）とは？仕事内容と、潜在ケアマネ50万人の理由
• 外国人材の問題はどこで起きるのか ─ 日本語チェックで事故リスクを下げるOKSの受け入れ設計

制度の内容・金額・人数・受賞年度は、いずれも各記事の取材・収録時点のものです。離職率・勤続年数などの定着の実績値は各記事に記載がないため扱っていません。12本のうち識学・鳳総合研究所・ラシク・OKS国際事業協同組合の4本は、自社ではなく他社の組織づくりを支援する立場からの語りです。引用はすべて各記事からの抜粋で、分類と考察はShikisai編集部によるものです。